Bli den første designlederen

Foto av Teddy Kelley

Da jeg gikk over til ledelse på Envoy, ville jeg si "De som ikke kan gjøre, undervise" som en selvdempende vits når jeg var blant mine tidligere jevnaldrende. Å trappe opp fra et firemanns designteam hos et 30-mannsfirma for å bli den første designsjefen var i det minste vanskelig, så å spøke med det gjorde det lettere for meg. Det fikk det til å virke mer som noe som skjedde med meg enn noe jeg valgte. Jeg hadde aldri vært manager før, og jeg hadde heller aldri jobbet i et selskap som hadde “design managers” - dette var helt nytt territorium.

"De som ikke kan gjøre, lærer ..."

Jeg ble bummed for å gjøre mindre og mindre designarbeid hver dag. Det kom til et punkt hvor jeg måtte oppdatere Sketch hver gang jeg åpnet den - som teamet virkelig fikk et spark ut av. Mellom møter, ansettelser og denne rare tingen som heter "Google Docs", antar jeg at jeg ikke egentlig var mye av en produktdesigner i løpet av arbeidsdagen min lenger. Jeg begynte å tilbringe mye tid på møter: en-til-en med lederne mine kolleger, administrerende direktør, mine nye direkte rapporter. I stedet for å lage spott for produkter, brukte jeg tiden min på å prøve å skape et flott miljø for designere å være kreative, eie sine prosjekter med autonomi og slå inn for å hjelpe selskapet og deres karrierer. Jeg har også brukt mer tid enn noen gang på strategi for selskaper og team: å sette OKRer, bygge produktkartplaner og møte med potensielle partnere og leverandører.

Hemmeligheten var at jeg faktisk var begeistret for den nye jobben min. Det var litt sannhet i vitsen min… Jeg følte virkelig at designerne jeg ansatte var enormt bedre enn meg. Jeg elsket det! Envoy forvandlet seg fra et godt produkt til et vakkert produkt. Mennesker som hadde bakgrunn i forskning og data (to av mine svakheter) hjalp oss med å ta brukersentriske avgjørelser som i stor grad fremskyndet vår lærings- og iterasjonsprosess. Vi bygde en kultur for vennskap og respekt, der designere hjelper designere med å vokse og utjevne arbeidet sitt. Teamet vårt er større enn summen av delene, og jeg er tilrettelegger som gjør det mulig. I stedet for å føle meg stolt av resultatet, er jeg stolt av andres resultat. Det er en fantastisk følelse, og mer gledelig enn jeg hadde forventet å gå inn.

Hvordan kom jeg hit?

For Envoy ble en designsjef nødvendig. Designteamet vokste, og det var behovet for at noen prioriterte arbeid på tvers av teamet, ledet ansettelser og grensesnitt med de andre lederne som spirer rundt i selskapet. Envoy hadde et vellykket produkt under beltet, med et annet på vei, og endring er en uunngåelig del av veksten.

Som den første designeren hadde jeg allikevel vært uformelt ansvarlig for alle disse leder-pliktene på et eller annet tidspunkt. Når du er i et lite selskap (som færre enn 15 personer) må du slå inn. Hele tiden. I den størrelsen bygger du sammen en virksomhet. I løpet av mitt første år på Envoy hadde jeg følgende jobber:

  • Eneste produktdesigner
  • Prosjektleder for ingeniørene
  • Maskinvare prototyper
  • Frakt og oppfyllelse (for utsending i en boks ... men det er et helt 'intet innlegg!)
  • Kontorsjef / vaktmester
  • Kundesupport på live chat
  • Kundestøtte på stedet
  • Frontingeniør

Spør alle andre som var rundt den gang ... de har lignende forskjellige stillingsbeskrivelser også. Etter hvert som selskapet vokste følte jeg et nyvunnet ansvar (og interesse) for ledelse. Å sette sammen brikkene, ta beslutninger og få ting til å skje. Selv om jeg ikke var spesielt erfaren med hver oppgave, stolte menneskene jeg jobbet med på meg med disse jobbene.

"Når du er i et lite selskap, må du slå inn. Hele tiden. I den størrelsen bygger du en virksomhet sammen. "

Over tid formaliserte den tilliten til nye ansvarsområder. I stedet for bare å kaste seg inn for å ansette designentreprenører eller drive ingeniørsprinter, ble det en del av jobben min. Det er en del av arten av et voksende selskap ... ofte ansetter jeg en produktsjef eller administrerende direktør for produkt, er det ikke plan A. Før jeg visste ordet av det, var jeg "leder for produkt og design."

Var jeg til og med kvalifisert til å ha en tittel som den?

Nei. Men jeg lærte på jobben. Jeg deltok på konferanser, leste bøker og blogginnlegg, og tok tilbakemeldinger fra mitt team. Det tok litt tid å lære å gjøre det siste. Årsaken til at jeg bare noen gang har jobbet ved oppstart, er fordi de tilbyr deg enestående eierskap i suksessen eller fiaskoen til selskapet. Alle er integrerte. Suksess og fiasko er opp til deg, så det er ditt valg hvordan du møter motgang.

I mitt tilfelle var det å lære på jobben hvordan man kunne være en leder for folk som trengte en kompetent leder i dag. Du kan bare være så tålmodig med lederen din når karrierevekst og arbeidsglede er på banen. Mange slutter ikke i jobben - de slutter manageren sin. Jeg var heldig som mine jevnaldrende-ledere ga meg et bredt køyer for å gjøre feil, og delte tilbakemeldinger med meg ærlig. Tilliten vi hadde bygget som et voksende team gjorde min overgang mulig og ga meg rom til å mislykkes. Jeg tror ikke det hadde vært mulig uten det.

Jeg var fast bestemt på å være en god leder for disse menneskene. Læring, lytting og tilpasning har hjulpet meg til å komme meg fra vanskelige øyeblikk, skrudd opp og uvitenhet. Som en livslang lærer vet jeg at jeg fortsatt har en lang vei å gå.

Lykkelig alle sine dager…

Oppstart er forferdelig hvis du elsker pene, lykkelige avslutninger. Ikke bare er historien min ikke ferdig ennå, men jobben min endrer seg stadig etter hvert som utsending vokser og jeg vokser som leder. Det er sjelden en følelse av mestring eller fullføring - hver dag er annerledes. Jeg liker utfordringen! Det er kanskje fordi jeg tross alt er en designer. Alltid analysere problemer, eksperimentere med løsninger og innlevelse med brukerne mine. Ryddig!